Confrontar definicion

Saber entablar relaciones personales en todas las circunstancias es una de las habilidades imprescindibles del liderazgo. Ya sea para concretar los detalles de ejecución de un proyecto con el equipo, negociar con el proveedor o convencer a la junta de accionistas de la puesta en marcha de una iniciativa, la confrontación es habitual en el día a día de los líderes. Pero, ¿qué supone confrontar, definición y desarrollo?

Confrontar: definición

Solemos atribuir a este término cierta denotación negativa, asociándolo a conflicto o discusión. Sin embargo, su concepto es mucho más amplio.

Según la Real Academia de la Lengua Española, la acción de confrontar, su definición, hace referencia a “carear a dos personas”, “cotejar dos cosas” o “estar o ponerse una frente a otra” e incluso, en una acepción menos empleada, “congeniar”.

Por tanto, cuando aplicamos el término confrontar, la definición que debemos asimilar es la de poner en común perspectivas, ideas y sugerencias de cara a la búsqueda de una solución. Por tanto, aunque la confrontación lleva aparejada la aportación de argumentos que pueden ser contradictorios u opuestos –dando lugar, en determinadas ocasiones a roces o situaciones incómodas-, el sentido positivo o negativo de esta interacción no procede de la palabra en sí, sino de la actitud con la que se aborde este diálogo.

Los líderes necesitan confrontar como medio para mejorar. Si bien algunos directivos evitan este careo, la confrontación es necesaria para conseguir que algo se lleve a cabo de forma efectiva.

Situaciones de confrontación

En las relaciones del líder con el resto de grupos de interés, según recoge el libro Límites cara a cara: Como tener esa difícil conversación que has estado evitando, la confrontación puede desarrollarse en tres escenarios distintos:

  • La otra persona comprende el mensaje del que confronta, lo acepta y lo pone en práctic Por ejemplo, el responsable de un equipo de trabajo corrige a los trabajadores sobre un determinado proceso, explicándoles por qué debería hacerse de otro modo y el grupo se percata de las causas y rectifica su comportamiento sin dilación ni conflictos.
  • El interlocutor ofrece resistencia y muestra una actitud defensiva. Así, uno de los empleados considera que la sugerencia del líder no es del todo correcta y aporta sus razones para seguir haciéndolo como antes, iniciándose un diálogo en el que ambas partes intentan convencer a la otra de sus motivos y llegando a una solución óptima.
  • El directivo, no solo no convence al destinatario, sino que se encuentra la negativa de este a aceptar sus instrucciones o sufre represalias. Sería el caso de que el colaborador, por ejemplo, se niegue a ejecutar las directrices del superior, emprenda una campaña de descrédito ante sus compañeros o acuda a otro responsable para exponer lo que él considera injusto.

Pautas para confrontar

Para que al confrontar, definición amplia, culmine con el primer resultado descrito o, incluso, el segundo, es necesario que el líder desarrolle sus habilidades de comunicación y negociación y tenga en cuenta las siguientes pautas:

  • Elegir el momento adecuado. Es uno de los puntos más importantes para una confrontación eficaz. Iniciar el careo semanas o meses después de que fuera necesario puede restarle efecto y dificulta el aprendizaje del destinatario, del mismo modo que intervenir inmediatamente, si la situación es bastante tensa, puede provocar una quiebra total del diálogo.
  • Utilizar un lenguaje directo y claro. No hay que confundir la asertividad con los circunloquios. Muchos directivos caen en el error de dar rodeos o no ser concisos durante la confrontación por miedo a empeorar la situación, pero esto solo provoca una mayor confusión. Los líderes deben afrontar estas interacciones con claridad y precisión, detallando cuál es el problema y el plan de acción para solventarlo, sin perder de vista el respeto hacia la otra persona. Se trata de mostrar cuál es el problema, por qué es un problema y cómo resolverlo a partir de estímulos positivos.
  • Enfocarse en los hechos, no en las personas. En aras de la mejora para la que nace la confrontación, durante las conversaciones hay que dirigir el contenido hacia la acción, no al sujeto. No es lo mismo decirle a un trabajador, por ejemplo, que es un incompetente que puntualizar que un determinado proyecto no se ha hecho con la diligencia adecuada.
  • Escuchar a la otra parte. Una confrontación no es un monólogo donde el directivo reprenda a su interlocutor. Es importante concederle al destinatario la oportunidad de plantear su punto de vista, pues permite al líder comprender más sobre su actuación e incluso puede hacer variar su propia idea. No hay que olvidar que confrontar, definición correcta, no se trata de llevar razón, sino que tiene por objetivo hallar una solución a un problema o mejorar algún aspecto de la empresa.
  • Reforzar el vínculo como cierre. Después de haber puesto en común todas las perspectivas y debatido con mayor o menor intensidad, la confrontación debe terminar recopilando las ideas claves para comprobar que el mensaje ha quedado claro y valorar las fortalezas y predisposición de la otra persona.